Расчета нужны дополнительные факторы планируемая. Что собой представляет план продаж фирмы? Как составить план продаж: используйте метод декомпозиции
Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса.
Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Может ли отдел продаж работать без составления плана?
Да, может, но эффективность его работы тогда будет гораздо ниже. Хотите увеличить объемы производства и/или продаж – тогда начните с планирования!
Этапы составления плана
Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж.
1. Определение главной цели компании
Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:
- конкретность и измеримость результата;
- ограничение срока для достижения цели;
- достижимость и реалистичность цели;
- «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться.
2. Оценка факторов экономической среды
Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.
3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж
Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.
4. Анализ продаж предыдущих периодов
Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.
5. Составление прогноза продаж
Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.
Для применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:
- мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
- мнения ключевых руководителей;
- метод Дельфи.
А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:
- рыночное тестирование;
- анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
- статистический анализ спроса.
На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза , так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.
6. Корректировка прогноза продаж
Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.
7. Планирование продаж
Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.
8. Организация продаж
Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:
- По регионам – сколько и где будет продано;
- По времени – сколько и когда продадим;
- По продукции – сколько и чего будет продано;
- По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
- По продавцам – сколько и кто продаст;
- По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.
Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.
9. Контроль выполнения плана
Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.
10. Координация плана
Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.
Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.
11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж
Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%.
Специализированные программы для планирования
Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.
Одна из таких программ «Оперативный план», которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.
Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.
Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.
| № | Составляющие общей цели по компании (цели второго уровня) | Задачи для достижения цели |
|---|---|---|
| 1 | Коммерческая цель выполнять план продаж продукта Б в размере 500 тыс. руб. в месяц на территории А в период с 01.01.14 по 31.12.14 |
|
| 2 | Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15% в период с 01.02.14 по 01.04.14 |
|
| 3 | Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.14 до 01.07.14 на территории А |
|
| 4 | Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.14 по 01.03.14 |
|
Здесь ключевая цель компании – выполнение плана продаж в период с 01.01.2014 по 31.12.2014 в размере 6 млн. руб. на территории А (500 тыс. руб./мес. х 12 месяцев) – разложена на коммерческую (или количественную) и качественную составляющие и на 4 цели второго уровня.
Есть много способов составить план продаж для b2b рынка. Они все правильные и все условно корректные. Сегодня мы рассмотрим один из вариантов расчета, который не претендует на абсолютную истину. Но нам он нравиться, он серьезный и поэтапный. Поэтому вероятность спланировать верно – есть.
Для начала определимся с вводными – мы считаем план продаж на год, помесячно. И для оптовой компании с ограниченным набором товаров и услуг.
Зачем планировать продажи?
- Оцифровать стратегические цели компании.
- Определить необходимые ресурсы для развития компании.
- Сформировать задачи Отделу продаж.
- Ликвидировать пробелы в снижении прибыли прошлого периода.
- Определить этапы вывода и вода товара из ассортиментной матрицы.
- Сформировать бюджет расходов.
Задача 1. Что мы можем?
- Сформировать портрет клиента (чтобы мы могли в справочнике компаний выделить нишу)
Портрет клиента - кто ваш клиент, на каком рынке он ведет свою деятельность, какой объем товара готов потреблять, с кем из них нам интересно работать.
НАПРИМЕР: Клиентами компании по заправке картриджей, могут быть все юридические лица города, но по транспортным затратам и эффективности временных затрат менеджера, мы готовы заправлять не менее 10 картриджей одномоментно. Соответственно, компания – клиент должна иметь расширенную орг структуру (отделы персонала, большая бухгалтерия, канцелярия и т.д.) и / или заниматься тиражированием или массовой печатью (например – бланки). Выберем рынки «Полиграфия» и «Крупные оптовые компании».
- Определить рыночный потенциал на один месяц, РП (руб.).
В научном определении рыночный потенциал это суммарные возможные продажи на определенном рынке за определенный период времени.
РП = Количество потенциальных клиентов *частота покупки в месяц*стоимость товара
НАПРИМЕР: Используя электронные справочные системы, определяем – «Полиграфия» - 110 компаний, «Крупные оптовые компании» - 200. С учетом того, что заправка 1 картриджа стоит 300 рублей (условно), а заправляются компании ежемесячно, то рыночный потенциал на 1 месяц составляет 310 компаний * 10 штук *300 рублей = 930 000 рублей.
- Определить долю компании на рынке, ДР (%).
Доля рынка характеризует положение компании на рынке относительно конкурентов, и определяется процентным соотношением показателей объема продаж, к общему объему продаж товаров той же категории на рынке.
ДР = Объем продаж нашей компании/(Объем продаж конкурента1+объем продаж конкурента2+…+объем продаж конкурента N)
Уточнить долю рынка необходимо у маркетолога или у своего здравого смыла. Хотя бы примерно, спрогнозируйте, сколько в процентах от всего рынка вы сейчас занимаете.
- Определить потенциальный объем продаж, ПОП (руб.).
ПОП - это максимальная доля от рыночного потенциала, на которую может рассчитывать та или иная компания с определенным продуктом. Он рассчитывается исходя из рыночного потенциала путем умножения на долю компании на рынке.
ПОП=ДР*РП
НАПРИМЕР: Зная, что доля рынка компании составляет 60%, вычисляем, что потенциальный объем продаж компании по заправке картриджей составляет 558 000 рублей ежемесячно.
- Построить предварительный план продаж, с учетом кривой сезонности спроса на товар (если таковая имеется), ПП.
Кривая сезонности может быть определена коэффициентом КСС, значения которого колеблются от 0 до 2, но в среднем по году составляют 1. Показатель КС формируется на основании анализа продаж прошлых периодов. Месяц со средним уровнем продаж приравнивается к 1. Далее план продаж рассчитывается с учетом КС
НАПРИМЕР:
Задача 2. Как мы будем это достигать?
Распределить полученный ПП по каналам сбыта. Если у вас несколько каналов сбыта, то рассчитанный план надо распределить по ним.
НАПРИМЕР:Мы продаем свои услуги через: а) прямые продажи отделом продаж б) госконтракты с)лично через директора. Это можно сделать методом примерного распределения в долях на основе прошлого опыта.
А можно поразвлекаться и провести экспертную оценку каналов (собрались и обсуждаете) по ключевым критериям. Написать критерии оценки каналов и оценить их, например, по 5ти балльной шкале. И, исходя из полученной оценки, распределить план помесячно.
Задача 3. Уточнение и коррекция
1.Уточнить полученные показатели. Для очистки совести и реалистичности показателей.
В процессе уточнения, можно сравнить полученные показатели с прошлыми данными. Для уточнения планов необходимо определиться со следующими параметрами:
- Состояние рынка отрасли.
- Жизненный цикл товара.
- Количество персонала в отделе продаж.
- Уровень товарного запаса.
- Планируемые действия по продвижению продукта.
- Точка безубыточности компании.
2. Выбрать стратегию темпа роста доли рынка.
- Стратегия наступления (атакующая) – стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Прирост должен составлять не менее 30%.
- Стратегия обороны – стратегия удержания существующей рыночной доли. Прирост равен 0%.
- Стратегия отступления – стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данной товарной группы. Снижение прироста, прирост от 0 и ниже.
Задача 4. Постановка планов.
Перевести планируемые показатели в понятные для сотрудников данные: план по обороту, план по прибыли, средний чек, количество сделок в месяц и т.д.
Правильно уметь выставить план продаж - это очень важная функция любого руководителя. План должен мотивировать сотрудника на работу и способствовать повышению его результатов. При этом план должен совпадать с интересами бизнеса и текущей ситуации на рынке. Выполнить все эти факторы не всегда просто. В данной статье мы поговорим о том, как правильно выставлять план продаж, для конкретного сотрудника, отдела продаж, розничного магазина. Так же немного затронем вопросы выставления краткосрочных и долгосрочных планов.
Методики выставления планов
Есть насколько распространенных методик выставления планов продаж. Каждая из них имеет свои плюсы и минусы и каждая применима в отдельно взятой ситуации. Стоит отметить что выполнение или невыполнение плана сказывается на заработной плате вашего подчиненного. Долгое невыполнение ведет к недополученную премии и негативно влияет на . Неоправданно низкие планы ставят под удар бизнес, не раз сталкивался что бизнес работает в минус, а при этом все сотрудники получают большую премию.
На мой взгляд выполнение плана продаж должно соответствовать успешности бизнеса. При этом допустимо учитывать опыт работы и квалификацию сотрудника. Смысла ставить одинаковый план на вновь принятого продавца и на опытного нет никакого. Далее приведём примеры выставления планов продаж.
Краткосрочные и долгосрочные планы
План может быть выставлен на год и даже десятилетие, а может на один день и даже час. От того насколько долгосрочный план, зависит и методика его выставления. Планы на короткие промежутки времени считаются операционными и желательно чтобы их выставление должно было регламентированным. К примеру, всем новичкам ставиться одинаковый план на первый месяц. Разработкой долгосрочного планирования занимается ТОП менеджмент компании, такие планы называют стратегическими. Долгосрочные планы очень индивидуальны и зависят от таких переменных как ситуация на рынке, а её очень сложно предсказать на длительный промежуток времени.
Амбициозный план
Суть данной методики сводиться к тому чтобы поставить план в два раза выше чем необходимо. Расчет делается на то что сотрудник уж точно сделает 50% от поставленного плана. Короче говоря, данная методика все риски закладывает на подчиненного.
Амбициозный план сложно использовать постоянно с одним и тем же сотрудником. Сотрудник будет пребывать в постоянном стрессе из-за его невыполнения. Затем сотрудник привыкнет к своей не успешности и его мотивация может снизиться в разы.
Так же амбициозный план продаж не ставиться тому, кто заведомо не может его выполнить по объективным причинам. Таковыми могут быть: недостаток ресурсов или недостаток компетенций. Очень осторожно нужно ставить амбициозный план вновь принятым сотрудникам. Если сотрудник с первых дней поймёт, что он не выполняет планы вы, либо приучите его к постоянным неудачам, либо он просто уволиться.
Сопоставляйте свой план с заработной платой сотрудника, в случае постоянных амбициозных планов часто происходит выгорание персонала, а сотрудники увольняются из-за отсутствия премии из-за постоянного .
Амбициозный план хорош на стартапах, когда у всех сотрудников горят глаза. Его нужно использовать только совокупно с высокой мотивацией сотрудника и наличием необходимых компетенций и ресурсов. За выполнение амбициозного плана есть смысл обещать сверх прибыли и ставить его сильным продавцам, замотивированным на деньги.
Всегда выполнимый план
План, который всегда выполняется это мечта любого подчиненного. Многие продавцы и менеджеры не поверят, что есть компании где сотрудникам ставиться заведомо выполнимый план продаж. Но я с такими сталкивался, у продавца в такой компании премия напоминает премию бухгалтера. Сразу скажу, что таких компаний я встречал не много и как правило это некрупные фирмы.
Самый большой недостаток всегда выполнимого плана - это отсутствие мотивации сотрудников на поиск и разработку новых инструментов для продаж. В продажах нужно постоянно находиться в поиске новых клиентов. Для того чтобы продвинуться в этом поиске нужно всё время пробовать разные методы и оценивать их эффективность. Ставя всегда выполнимый план, вы приучаете сотрудников к обратному. Я реально видел компанию, которая продавала в , только высылая на почту и ожидая ответа. Никакого , никаких , просто постоянное ожидание что клиент сам их найдёт. Менеджерам прямо говорили, что, если клиент сам не позвонил, значит ему это не нужно. Компания уже разорилась и прекратила своё существование. Компания погибла из-за некорректного планирования, но бывает, что такой план ставиться отдельным сотрудникам. Компанию в целом это не уничтожает, но из-за этого отдельное звено тормозит общее развитие. Например, руководитель отдела продаж должен быть замотивирован на развитие продаж отдела, а не просто на выполнения всегда одинакового плана на 100%
Но если вы подумали, что всегда выполнимый план всегда плох, то это не так. Есть ситуации, когда он вам поможет. Прежде всего я рекомендую ставить выполнимый план сотрудникам, которые только приступили к работе в условиях их не высокой квалификации. Например, если к вам пришёл продавец без опыта работы, не стоит ставить ему большой план, поставьте тот план, который он выполнит. Особенно это касается ежедневных планов, к примеру, если у вас задача делать одну продажу в день, то требуйте со стажёра 1 продажу в 3 дня, а ежедневно он должен собрать 5 тёплых контактов. И вы, или помогаете сделать из этих контактов продажи.
Так же не раз сталкивался с ситуациями, когда компания или рынок резко менялись в негативную для продавца, строну. Такие изменения часто приводят к , чтобы её избежать можно поставить выполнимые планы и тем самым поддержать персонал. План хорош тем что его можно постепенно увеличивать или уменьшать, материальную систему мотивации пересматривать каждый месяц весьма проблематично.
Напряженный план
Если план всё время чуть выше предыдущего факта, то его называют напряженным. Сотруднику каждый раз нужно работать чуть лучше. Наверное, эта одна из самых распространённых методик выставления плана. Всё логично и план достижим для сотрудника и рост заложен. В целом такая стратегия выставления плана хороша, когда сотрудник только начинает работать, рост к прошлому периоду тут вполне логичен и оправдан.
Но вот с опытными сотрудниками бывают трудности. Наверное, вы встречали такой метод манипулирования со стороны сотрудников как – целенаправленное невыполнение плана чтобы его снизили. Среди продавцов встречается мнение что если сильно перевыполнить план, то его сильно повысят, поэтому перевыполнять его не следует. Опытные сотрудники отлично знают методику выставления плана и понимают, как её сломать.
Как учитывать потребности бизнеса
Вышеперечисленные методики выставления планов продаж не учитывают очень важную вещь – потребности бизнеса. Бизнес живет долгосрочными планами и стратегиями, бюджета делается как минимум на год. , в которых подробно расписываются все действия и делается прогноз результатов. И иногда бывает, что заложенный план перестаёт выполняться и начинает скапливаться отставание. Что делать с этим отставанием? Проще всего его заложить в планы следующих месяцев, но тогда могут возникнуть риски, которые мы рассматривали при выставлении амбициозных планов. При этом если оставить планы без изменений, то вся надежда ляжет на перевыполнение, а оно бывает не так часто.
Однозначного ответа на вышеописанную ситуацию нет, поскольку есть масса дополнительных критериев. Однако стоит учитывать, что важно трезво оценивать причины невыполнения плана и делить ответственность между всеми участниками процесса. Важно чтобы ответственность несли не только подчиненные занимающиеся операционной деятельностью, но и стратегический менеджмент который занимался планированием. Встречаются ситуации что план продаж никак не связывается с теми ресурсами, которые есть для его выполнения.
Выставления плана продавцу
План, который выставляется на конкретного продавца – это пример краткосрочного плана. Причем я рекомендую ставить план не только на месяц, но и на каждый день. Как писалось выше лучше всего разработать четкий регламент по выставлению планов продаж и довести этот регламент до всех сотрудников. Это даст продавцу гарантии и стабильность в завтрашнем дне.
Проводя собеседования с опытными продавцами, могу сказать, что каждый второй жалуется на правильность выставления плана продаж. Поэтому рекомендую очень внимательно относиться к выставлению планов для продавцов консультантов и тесно связывать этот процесс с мотивацией персонала.
Выставление плана на отдел продаж
Выставление плана на отдел продаж или на розничный магазин имеет свою специфику. Основной момент, на который стоит уделять внимание – это доведение долгосрочной стратегии развития. Каждый месяц отдел продаж должен совершать шаг для достижения долгосрочной стратегии. Поэтому выставление плана продаж должно совпадать с составлением плана мероприятий, которые позволят этот план выполнить. Руководитель отдела продаж должен развиваться, поэтому его нужно учить долгосрочному планированию и связывать это с его перспективами карьерного и профессионального роста.
Как выставить план в сезон высоких продаж
Практически в любых продажах есть сезон и межсезонье. Сезон высоких продаж – это когда рынок оживает и на продаваемый товар резко возрастает спрос. К примеру ломом больше покупают кондиционеры, а зимой обогреватели. Естественно сезонность важно учитывать при выставлении планов. Неверно выставленный план на сезон может привести к слишком высоким или наоборот низким зарплатам продавцов и руководителей.
Многие руководители затрудняются выставить план в сезон высоких продаж. Прежде всего это затруднительно тем, у кого не было опыта работы год назад. Поскольку если подобный опыт был, то можно просто отследить динамику продаж в прошлом году. Если такого опыта нет, то рекомендую пообщаться с более опытными коллегами, а также воспользоваться открытыми данными в интернете. К примеру многие крупные компании публикуют данные по выручке в открытом доступе, ежемесячные данные найти не прости, но ежеквартальные данные есть.
Финансовое планирование любого торгового предприятия невозможно без бюджета продаж. Максимальная точность и правильность расчетов – залог успешной организации труда всех структурных подразделений. Плановые показатели определяются по каждой линейке продукции, по каждому филиалу, магазину и направлению, по каждому менеджеру (если есть такая необходимость). Рассмотрим, как составить план продаж на месяц в Excel.
Как составить план продаж на месяц: пример
У нас есть развивающееся предприятие, которое систематически ведет финансовую отчетность. На реализацию влияет такой показатель, как сезонность. Спрогнозируем продажи на будущие периоды.
Реализация за прошлый год:
Бюджет продаж на месяц будет тем точнее, чем больше фактических данных берется для анализа. Поэтому мы взяли цифры за 12 предыдущих периодов (месяцев).
Так как предприятие развивающееся, для прогнозирования продаж можно использовать линейный тренд. Математическое уравнение: y = b*x + a. Где
- y – продажи;
- х – порядковый номер периода;
- а – минимальная граница;
- b – повышение каждого следующего значения во временном ряду.
Значение линейного тренда в Excel рассчитывается с помощью функции ЛИНЕЙН. Составим табличку для определения коэффициентов уравнения (y и х нам уже известны).
Для быстрого вызова функции нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Ins. А комбинацией SHIFT+F3 открываем окно с аргументами функции ЛИНЕЙН (курсор стоит в ячейке G 2, под аргументом b). Заполняем:
Выделяем сразу 2 ячейки: G2 и H2 (значения аргументов b и а). Активной должна быть ячейка с формулой. Нажимаем F2, а потом сочетание клавиш Ctrl + Shift + Enter. Получаем значения для неизвестных коэффициентов уравнения:
Найдем для каждого периода анализируемого временного интервала значение y. Подставим рассчитанные коэффициенты в уравнение.
Следующий этап – расчет отклонений значений фактических продаж от значений линейного тренда:
Это значение нам необходимо для расчета сезонности. Далее находим средний показатель реализации за все периоды с помощью функции СРЗНАЧ.
Рассчитаем индекс сезонности для каждого периода. Формула расчета: объем продаж за период / средний объем.
С помощью функции СРЗНАЧ найдем общий индекс сезонности:
Спрогнозируем уровень продаж на будущий месяц. Учтем рост объема реализации и сезонность.
Сначала найдем значение тренда для будущего периода. Для этого в столбце с номерами периодов добавим число 13 – новый месяц. Продлим формулу в столбце «Значение тренда» на одну ячейку вниз:
Умножим значение тренда на индекс сезонности соответствующего месяца (в примере – «января»). Получим рассчитанный объем реализации товара в новом периоде:
По такому же принципу можно спрогнозировать реализацию на 2, 3, 4 и последующие месяцы.
График прогноза с линией тренда:
При построении финансового плана продаж используется понятие «сечения». Это детализации плана в определенном «разрезе»: по времени, по каналам реализации, по покупателям (клиентам), по товарным группам, по менеджерам. Такая детализация позволяет проверить реалистичность прогноза, а в дальнейшем – проверить выполнение.
Анализ выполнения плана продаж в Excel
По каждой товарной позиции собираются данные о фактических продажах за период (за месяц, как правило).
Наша примерная таблица элементарна. Но на предприятии имеет смысл продукты распределить по товарным позициям, привести артикулы, продажи в штуках. Для более детального анализа – указать себестоимость, рассчитать рентабельность и прибыль.
Анализ выполнения плана по позициям позволяет сравнить текущие показатели с предшествующими и с запланированными. Если на каком-то участке произошло резкое изменение, требуется более детальное изучение направления.
Когда статистические данные введены и оформлены, необходимо оценить выполнение плана по товарным позициям. Таблица для сравнения может выглядеть так:
Для расчета процента выполнения плана нужно фактические показатели разделить на плановые, установить для ячеек в Excel процентный формат.
Определив цель по выручке, вы должны понимать, что основная работа впереди. Придется провести , учесть множество факторов и поставить ряд еще более мелких задач. Собрав все данные воедино, вы в итоге поймете, .
Планирование выручки: как выглядит общий прогноз
Вы должны заниматься планированием выручки и ее коррекцией. Важно сформулировать задачу в конкретных цифрах, исходя из имеющейся и прогнозной вашей воронки.
Итак, первое, что нужно сделать — cоставить конкретный план со всеми цифрами. Посмотрим, как может выглядеть пример такого многомесячного документа.
Планирование выручки
Перед вами конвертационная бизнес-модель реальной стоматологической компании. В ней представлены цели на 10 месяцев с цифрами для всех этапов воронки.
- Заявки
- Приглашенные
- Пришедшие
- Купившие
Под каждым месяцем указан объем первичных и вторичных сделок. Далее вы раскладываете их на более мелкие составляющие, чтобы понять, на каком этапе воронки и какие цифры вы должны получить. Это означает, что прописывается конкретное количество необходимых действий менеджеров. Чтобы сделать это, необходимо провести предварительную работу по анализу текущей ситуации.
Планирование выручки: определяем прибыль
Выручка – производная величина. Она рассчитывается по доле прибыли в ней. На самом деле выручка не может быть конечной целью. Исходить всегда нужно именно из прибыли. А финансовую цель тоже нужно ставить по прибыли, а не по выручке. При этом действовать нужно предельно технологично, без всякого излишнего оптимизма и удручающего пессимизма. Просто учитывайте несколько факторов.
Сезонность. В любом бизнесе она имеется. Но не везде она ярко выражена.
Законодательство. Если речь идет о законопроекте, который будет регулировать вашу отрасль, учитывайте его влияние.
Экономическая ситуация. Например, если вы сильно зависите от курса доллара, просчитывайте его колебания. Конечно, экономический кризис – всегда «черный лебедь» (непредсказуемое событие). Тем не менее, думайте и об этом.
Маркетинг. Подсчитайте отдачу от планируемых маркетинговых кампаний. Как это отразится на прибыли?
Планирование выручки: считаем базовые цифры, исходя из прибыли
Как видно из плана выше, недостаточно просто поставить конечную цель. Ее нужно максимально конкретизировать в разрезе действий, которые помогут ее достичь.
При этом, определяя, сколько вам нужно продать, мы советуем исходить из размера желаемой прибыли.
Перед планированием выручки проанализируйте следующие направления
- Прибыль собственника: сколько хочется изъять в виде предпринимательского дохода,
- Маржинальность по направлениям: какие имеются источники денежного потока по направлениям,
- Оборот по направлениям: новым и текущим,
- Воронка по ,
- Задачи на каждый день по обороту,
- Задачи на каждый день по активности.
Планирование выручки: анализируем воронку
Помимо финансовых планов вам необходимо иметь на руках результаты анализа текущей активности менеджеров. Это еще один вклад в копилку планирования оборота.
Вы должны провести всесторонний анализ своей воронки. Измерьте конверсию каждого этапа воронки. Только так вы узнаете все цифры, которые влияют на результат в вашем бизнесе.
Чтобы получить все необходимые показатели - проанализируйте работу своего отдела. Для составления прогноза необходимы цифры за период 2−3 месяца.
Вы должны проанализировать следующую информацию:
- сколько времени в среднем тратится на один холодный звонок,
- сколько времени в среднем тратится на сбор информации о потенциальном клиенте,
- сколько надо сделать звонков, чтобы по цепочке добраться до лица, принимающего решения,
- сколько встреч может провести в день один менеджер,
- какой процент встреч заканчивается заказом,
- количество повторных сделок,
- средний чек.
Планирование выручки: определяем активность менеджеров
Имея на руках декомпозированные планы по выручке, прибыли, лидогенерации и показатели по текущей деятельности продавцов, необходимо перевести все аналитические данные в конкретный . Важно четко представить, какие действия и в каком количестве должны производиться сотрудниками, чтобы достичь поставленных целей.
Руководитель отдела должен поэтапно, учитывая процент конверсии, «подниматься» по воронке. Так вычисляются необходимые для достижения запланированного ориентира промежуточные цифры по:
- количеству выставленных на оплату счетов;
- количеству повторных звонков;
- количеству высланных коммерческих предложений;
- количеству первичных звонков.
Планирование выручки: рассчитываем ежедневную активность менеджеров
Приведем простой алгоритм расчета ежедневной активности продавцов. Ее так важно считать, а затем контролировать выполнение полученных показателей, так как именно из этих небольших действий складывается общий результат.
1. Определение плановой цифры прибыли. Если вы внимательно ознакомились с информацией выше, то теперь знаете, как это делается.
2. Зная долю прибыли в выручке можно посчитать весь оборот.
3. Через показатель среднего чека вычислите предполагаемое количество сделок, закрытие которых позволит достичь прогнозируемого уровня выручки.
4. По конверсии из заявки в оплату получаем необходимое количество лидов.
5. По промежуточным показателям конверсии между этапами узнаем сколько нужно сделать первичных звонков, отправить коммерческих предложений, совершить вторичных звонков, выставить счетов на оплату.
6. Полученные результаты делим на количество рабочих дней в прогнозируемом периоде и получаем ежедневную активность для всего отдела.
7. Распределяем эту активность среди сотрудников в зависимости от их персональной конверсии и стандартов отрасли.
Давайте посмотрим, как это происходит, если применить реальные цифры.
- Планируемая прибыль = 500 000 руб.
- Планируемая выручка = 500 000 руб. / 20% (доля прибыли в обороте) 100% = 2,5 млн руб.
- Количество сделок = 2,5 млн руб. / 50 000 руб. (средний чек) = 50 сделок
- Количество квалифицированных лидов = 50 / 10% (конверсия из заявки в оплату) 100% = 500
- Дальше уже смотрим по промежуточной конверсии в воронке, чтобы понять сколько действий нужно совершить на каждом этапе. Главное понимать, сколько лидов вам нужно и с какими «потерями» их масса проходит по воронке.
Планирование выручки: «смартируйте» полученный прогноз
Поставить цифру выручки в качестве цели по технологии SMART является следующим этапом.
S - specific - конкретная. Да цель очень конкретная она выражена в цифре.
M - measurable - измеримая. О ее измеримости свидетельствуют те самые показатели ежедневной активности продавцов, которые будут являться чек-поинтами на пути к ее достижению.
A - achievable, ambitious, agressive, аttractive - достижимая, амбициозная, агрессивная, привлекательна. Это уже зависит, насколько правильно у вас настроена схема материальной мотивации для продавцов. Чтобы так и было задействуйте принципы «сложного оклада», «больших порогов», «быстрых денег».
R - relevant - релевантная. А вот это, пожалуй, ключевой пункт. Хорошенько подумайте, куда вас заведут ваши планы. Не амбициозны ли они до степени полной «токсичности», не ввергнут ли они вас в долги, не приведут ли к ненужной растрате ресурсов и банкротству.
Да, в мотивации должен быть предусмотрен твердый оклад. Но это небольшая часть вознаграждения менеджера, которая может минимально закрыть только самые базовые его потребности - где жить и как не умереть с голоду.
Вторая часть заработка - мягкий оклад, который должен быть завязан на выполнение ключевых показателей эффективности. А третья часть - бонусы, выплата которых зависит от объема выполнения плана. Рекомендуем здесь внедрить точку отсечки: то есть не выполнил план на 80% – вообще не получил бонусы. А дальше надо предусмотреть прогрессивную шкалу, чтобы стимулировать сотрудников достигать результата сверх установленной нормы.
Мы рассмотрели, как правильно осуществлять планирование выручки. Утвердившись в цифрах по обороту и прибыли, декомпозируйте план по более мелким показателям и активности сотрудников. Сделав это, вы поймете, как добиться поставленной цели.
